禁区一：不可避免的管理与流程再造

医院信息化带来的变化很可能是，原来清闲的工作岗位可能变得繁忙，原来熟悉的工作内容和方法可能被陌生的工作流程所替代; 有些变化甚至是根本性的，一些自有了医院以来一直延续了上百年的老规矩，今天因为上新的信息系统而要彻底地改变它，这往往会遇到前所未有的抵制与抵抗。

流程再造(Business Procedure Rebuilding)是开发与实现企业信息系统的重要课题，医院信息系统的实现也不例外。早期实现医院信息系统过程中，这个问题并不十分突出。因为实现部门级的信息系统通常都是自下向上发展起来的，主要目标是把手工的流程在计算机中加以实现。虽然那时也强调“七分管理，三分技术”，但主要是一个项目实施的组织、管理、配合的问题，跨部门的协调配合问题并不突出，更不涉及组织的扁平化、流程的重组与改造。

今天，当医院期盼实现的是一个一体化的管理信息系统时，实际上就是要实现医院内部的ERP（Enterprise Resources Plan）系统。仅仅模仿手工的流程达不到建设医院信息系统的根本目的。

例如，当我们建设一个信息系统支持的完整的门诊病人管理系统时,就会涉及到病人的身份（ID）确认问题、即时挂号转化为预约挂号问题、集中挂号转化为分散挂号问题、集中一次性收费转化为预交金分散收费问题、医生工作站与收费、划价、化验、检查流程的配合问题。新的门诊信息系统的上线实际上就意味着全新的病人就诊流程的实现，它会涉及到许多人和部门的切身利益，改变几乎所有人（医生、护士、药剂师、挂号员、划价收费员……）的工作习惯和管理方式。旧的适应于手工操作的部门有的消失了、有的缩小了，像挂号处、划价收费处，出现了新的部门和组织，像病人ID卡发放放；报告、单据查询、打印等等。

如果没有医院领导层坚决变革的决心，没有从医院整体利益出发强迫旧有部门放弃小集体利益的权力，没有对新的流程仔细研究、设计与预测的智慧，没有细致地安排好从旧体制到新体制过渡过程的能力，没有制定出一整套保障新流程下系统正常运行的工作规程与奖惩制度，新的流程就不会成功，新的信息系统就必然流产。这就是为什么ERP在企业信息化应用过程中，会有非常高的失败率的根本原因。

禁区二：尚未确立真正意义的CIO制度

新一代一体化的医院信息系统呼唤信息主管（CIO, Chief of Information Office）。美国大的企业均设有CIO的职位，这是其信息化应用进入高级阶段的必然结果。美国GE公司的总经理谈到他办好一个企业最倚重的两个因素是管理团队和信息系统，公司CEO最得力的两个助手是CFO(财务主管)和CIO。CIO应该是企业管理团队的核心成员，他不应该仅仅是辅助决策信息的提供者，而且应该就是决策者之一。一个稳定的、有职有权的CIO职位关系到信息系统的成败、也就关系到一个现代化、数字化医院运转的成败。

在中国的医院，真正的CIO体系制度的确立还有待时日。目前实际上是由主管副院长加计算机室主任共同承担CIO的职责，主管副院长的权利加上计算机室主任的专业背景与知识。主管副院长担负着多方面的任务与责任，其知识结构一般都缺少IT成分，对信息化的理解与重视往往因人而异，政策缺乏连贯性，换一个人就换了一套章程。我们看到了很多的实例，主管副院长与计算机室主任两个人配合得好坏成了系统成败的关键。

可以预言，中国医院CIO制度建立之时，便是中国e-Hospital的实现之日。

李包罗，协和医院信息中心主任、教授级高级工程师。先后在《中华医学杂志》、《中华医院管理》等杂志上发表论文30多篇；是国家八五重点科技攻关课题“综合医院信息系统研究”的主要技术负责人之一。此外，李包罗还兼任中华医院管理学会计算机专业管理委员会主任委员、卫生部信息化领导小组专家组成员、中国医药信息学会常务理事等职务。