别光想着核心竞争力，而忘了合作

　　90年代以来，由于全球化的冲击，企业开始强调水平整合而非上下游整合。核心竞争力就是在这样的背景下产生。许多企业都着重在自己最擅长的核心工作上，而把其他非核心工作外包。

　　最好的例子就是半导体产业，以前IC产品的设计、制造、封装、测试都在一家公司完成，现在则各有专业公司职司。在先进国家，许多企业除了把公司的清洁工、警卫、秘书等基层工作外包之外，有时连人事、资讯工作都外包出去。

　　当市场机制不够成熟时，企业交换核心竞争力的交易成本偏高，所以，愈是落后的经济，愈有可能出现什么都做的企业体；当市场机制愈成熟，核心竞争力的意义也愈重要。这几年，许多传统企业集团的失败，主要原因就是经济的市场机制愈趋成熟，而企业自身没有能够及时地实现转变。

　　不过，需要注意的是，虽然核心竞争力的策略观点很有道理，但是“核心竞争力”这个名词很容易令人只想到竞争，而忘了合作的前提。

　　在核心竞争力的策略思维下，每个企业应该专注自己最擅长的工作，再通过交换合作的方式，与其他企业共创更大的利益。举例来说，Nike的核心竞争力在于运动鞋的行销与通路，而宝成实业的核心竞争力在于运动鞋的开发与制造。这两家公司通过合作而各自成为受到投资人肯定的公司。假如这两家公司都同时做行销、通路、开发、制造，那么这两家公司就势必相互竞争而可能两败俱伤。因此，核心竞争力必须奠基在合作的基础下，而不是无谓的竞争。

　　自从1990年，Gary Hamel以及C.K.Prahalad在《哈佛商业评论》发表“The Core Competence of the Corporation”一文后，核心竞争力（Core Competence）一词已成为了管理领域最常用的专有名词之一，各企业领导人对提高核心竞争力也是趋之若骛。

　　因此，在核心竞争力的策略思维下，企业应该不断地问自己，“我凭什么能与其他企业合作？”只有这样，企业才能更专注在提升自己擅长的能力。所谓最擅长的工作，可能是产品价值链的某一项工作，例如研发、生产或行销；可能是特殊的经营能力，例如沃尔玛（Wal Mart）的核心竞争力是经营效率；也可能是特殊资源的掌握能力，比如善于取得特许执照的能力。但是，只有一个核心竞争力不足以成事，惟有许多能够互补的核心竞争力整合在一起，各个核心竞争力才有价值，所以说，核心竞争力要能先合而后能争。